商业

关于FB这类极致的工程师文化

* very engineering driven culture. ”product managers are essentially useless here.” is a quote from an engineer. engineers can modify specs mid-process, re-order work projects, and inject new feature ideas anytime.

这个文化工程师看了都很爽，产品经理看了都想痛骂，哈

我觉得FB有这个文化是因为：对FB而言，压制创新的风险比项目失败的风险要大..

这是个2000人的团队——个人觉得一旦最高领导人不能叫出团队里每个人的名字不知道每个人都在什么项目上一定就开始盛行官僚主义（我心中理想的公司规模应该是50-150人之间）——如果不这么做，创新一定会被无边无际的流程条款压死；另外一方面，FB已经足够大，足够领先，同时进行的项目可能有20个，即使80%的项目延期了，仍然有4个新项目可以按时上线，即使100%失败了，短期内仍然不会影响FB大局

看你的团队现在是项目失败的风险大还是压制创新的风险大？这一条不是人人都可以学的。。。别忘了FB还有一个很严酷的绩效文化，项目总是延期工程师就得走人了

FB这个文化的大背景是硅谷文化。。。。咱们的背景是啥？酱缸文化

最后，Mark好像是大学肄业生吧，所以FB这个公司的气质和2位博士创建的Google的气质显然是不同滴... FB更偏工程，Google更偏研究

媒体,媒体

最近工作的半年，不仅仅是手头的事情增加了一部分，最关键的是，对“媒体机构性格”这个特征开始慢慢认识。

以前只关注 Google、Yahoo、Facebook...，和内容部有了更多的接触后，才发觉搜狐本质上可能更接近于 nytimes，wsj 这样的公司。它们美国社会的影响似乎不会因为出版业、渠道的变迁而削弱。

几个月前去圣水峪穿越，和张帆走在一起，他对新浪微博持怀疑态度。当时我心中恐怕是不以为然，现在非常理解他的观点——微博，包括twitter是很好的传播渠道，但是不可能在那个上面铸建媒体品牌。

阅读时间 vs 碎片时间

于威/张帆/方军/史彦等同志坚守的媒体价值，于用户那里，一定是在阅读时间里建立起来的。现在我们还需要阅读吗？或者换一个更尖锐的问题：搜狐未来还需要给用户提供媒体价值吗？

另外有一个很要命的事情是互联网技术产品圈对媒体价值的认可。一个梦想是传播是渠道是用户关系，另一个梦想是内容为王是新闻理念。

我不知道未来会怎样去调合，只能拿电影产业来做一个乐观的预估：它从无声变为有声，再变成DTS；从黑白变为彩色，再变为3D；从胶片变为数字；从家庭式的播映厅变成巨头垄断的院线发行，再变为iTunes。无数次被预言电影已死，也曾经我们几乎不去电影院而流连于录像厅。100年过去了，从火车进站到阿凡达，技术已然翻天覆地，但是电影还是电影。

媒体就是媒体。去微博拉用户，那是运营，不是编辑

也许，也许互联网门户仅仅只是媒体和资本的一个临时结合，不过现在能和这群媒体人同事，我觉得非常荣耀。

日人民报，CCAV一定会有崩盘的一天，希望门户能坚持到那个时候。

电子邮件的未来

今天在Velocity的Yahoo Mail报告，主旨是关于UED的。但我提了一个非技术问题，“我们可以注意到Facebook刚刚发布了Unify Message Inbox，Yahoo Mail新的Beta也融合了大量SNS元素。。。那么雅虎怎么看待电子邮件的未来？”

一位女士blarblar讲了半天，电邮适用在很多场景下，电邮和SNS有很多差异等等...

这个事情自从fmail以来我就一直在思考，没有结论，至少目前还无法得出电邮已死的结论，说说我的各种混乱无序的想法：

* Email Inbox 是一个私密的应用场景，这和SNS是截然不同的；必须给用户安全感

* Email 的社交功能在被边缘化；什么是“社交功能”？？

* IM 的社交功能也会被边缘化吗？

* 什么是 feed？什么是 message？什么是 chat/conversation？

* 什么是 reply？什么是 forward？retweet翻译成"转发"，而reply成了评论

* retweet vs share（GoogleReader）

* SMTP+MIME vs 开放平台

* 做给别人看的(公共空间)，和自己负责的(私人空间)，是两个不同的东西

不管是退一步还是进一步，都比站在原地要好

招聘、培训、绩效、淘汰这四件事应该怎么来做的思考

前言：今天在数学系213里，窗外是冬季的校园街道和俺十几年前工作的高科技楼，我面试了若干青涩的本科男生。想起N年前和他们一般大的时候——虽然那时候应该也是惨不忍睹，但总归是比现在这批还没毕业的小毛孩要让人省心多了。。。再过几天就是eYou技术团队11岁的纪念日了!

下午几个面试下来，感觉招收本科生实在是无解。这批人也许有好苗子，但是必须内部有一个良好的培训体系才能让他们发挥作用。我工作的早期出于创业的热情和省钱的目的，慢慢培养，倒是有好几个本科生都成材了；但最近几年的招聘一直都是找有工作经验的，本科生从来不碰。

结合上次非人培训，加上回忆当年几个去"巨大中华"同学的经历。我认为大规模校园招聘本科生还真得是“成长期”的企业才能做的事情，因为只有这个时期才有可能去做成规模成建制的培训。

我现在认为合理的流程是这样：企业给其"成长期"的业务线招收毕业生，加以培训；在业务进入"成熟期"后，表现优秀的人转移去做"草创期"的业务（当然也同时从外部招聘有经验的人才）；表现一般的就留在该业务里提高绩效，然后随着业务进入"衰退期"被淘汰。

--除非是成本因素，否则草创期的业务最好是不要用缺乏经验的人的。

接下来我计划沿着该思路去指导我们团队的人力资源管理

最近两天的"非人"培训

全称是"非人力资源经理的人力资源管理"

衰退期——淘汰

关于公司提供培训，老师的观点是：培训不是福利，而是任务；应该是带着绩效指标来参加培训的；如果认为是福利，那么培训必然达不到目的。我发现这种牛B闪闪的HR经理太阴险了（老师以前在PWC当过HR总监），把组织内一切的活动都和绩效结合起来

但从绩效考核，转化思路为绩效管理还是蛮好的方向的

老师是台湾人，对于贵党提前若干年确定接班人的做法很赞，说就企业来说，能提前几年确定接班人实在太牛了——我想好歹这家企业运营了有80年了，你从台湾给我找一个80年的企业看看；另外中国历史上关于接班人问题可总结的经验太多了，比如靖难、太子老四老十四大阿哥等等，现在很平稳了，毛将军就是一例

很可惜下午最后的课上了一半就被电话叫走开会了，貌似查尔斯把培训当福利了，好吧，大股东的决断...

再说搜狐的 PM

公司标准是半年一次 PM，邮件中心一直这么执行；但是内容部，包括现在的媒体技术产品中心，是每季度一次的

半年做PM，是拿6个月的薪水的15%做基准；季度的就是3个月做基准，本质上是一样的。季度做PM的好处是可以更有效的激励员工，麻烦是增加管理成本，而且有些不太好分阶段的长期目标就难以做绩效。

除了个人绩效外，还有公司绩效——搜狐业绩好了，也会反映到每个员工的季度/半年 bonus 里。升职为5级后，来自公司绩效的比例会比4级以下多不少，这也是对管理者的另外一个激励。

下面忽略公司绩效了，只看个人绩效：

简单计算一下，一年除了12个月薪水外，还有 12*15% = 1.8 个月的薪水做奖金。

但不是每个人都拿到（或只拿到）13.8个月薪的。每个业务单元会把所有人的基准拿到一起做成 bonus pool，然后大家再从里面瓜分。瓜分标准就是 PM 结果，得 AA 的家伙有可能拿到 150% 的加成

从比例上，大概会有四成左右的人拿到 13.8 或者更多（最高者可达 14.7，即12 + 150% * 1.8），剩下的同志就拿不到 13.8 了，顶多就是 12

========== 分隔线 ===========

从 12 - 14.7，这个激励效果明显吗？仁者见仁智者见智吧。但肯定有人觉得这个还不够，所以还发展出这么一种方案，就是从标准月薪里拿出等额的部分，来加倍这个 bonus pool. 换句话说就是 10.2 个月薪 + 3.6 月薪的奖金池。理论上收入范围就成了 10.2 - 15.6

老实说，这个想法确实蛮值得探索的——反正部门总的薪酬成本没有变化，HR另说，至少财务不会来找麻烦；但是必须员工在入职或者转移部门的时候明确知道有这个方案，否则绩效奖比例达不到 50% 的，肯定就拿不满 12 个月薪水了（10.2 + 50% * 3.6 = 12），执行起来会有比较大的问题

5. JavaScript 程序员一名

系统运维工程师一名

要求就是越牛越好。另外，也欢迎北京在读的硕士博士研究生们，来我部门实习。主要有两个个方向：高性能IO、数据挖掘/协同过滤/AntiSpam。我觉得用搜狐的平台做paper还是很有价值的，总共可以招5个实习生吧

联系方式为 msn: qiuyingbo at hotmail.com or gtalk: qiuyingbo at gmail.com

Manager的薪水是否一定要比手下高？

这个问题似乎有点可笑，经理的薪水怎么能比手下低呢？那换一个问题，假如你知道你的头儿薪水比你低，会影响你继续听其指令行事吗？

看看体育行业，除了穆里尼奥这个异类外，足球教练的工资基本上都低于他手里明星球员的薪水；乔丹毫无疑问工资比菲尔杰克逊高很多；...但运动员们仍然会在赛场上执行教练的意图。

如果我手下有技术人员薪水比我高，比如某某首席程序员科学家架构师跳槽到我部门，我都会很欢迎这位的到来。这只不过是专业分工不同，真没什么大不了的。

最后搭车说一下我手下现在的招聘情况：

5. 手机搜狐网，Mobile Web 产品经理二名

系统运维工程师一名

要求就是越牛越好，我完全不介意你的市场价值真比我的高，呵呵。另外，也欢迎北京在读的硕士博士研究生们，来我部门实习。主要有两个个方向：高性能IO、数据挖掘/协同过滤/AntiSpam。我觉得用搜狐的平台做paper还是很有价值的，总共可以招5个实习生吧

联系方式为 msn: qiuyingbo at hotmail.com or gtalk: qiuyingbo at gmail.com

企业文化这件事

前两天参加搜狐的一个管理培训课程，其中老师有问到搜狐的企业文化是什么。要知道搜狐是把这8条印在电梯间，印在每个人工牌的背面的；可是将近20名搜狐的中层干部(总监或高级经理)，能被迅速回答出来的就两个："节约每一个铜板"，"证明文化、结果导向"

一个公司的企业文化不在于它被写出来的是什么，而是它被员工记住并传承的是什么。"节约每一个铜板"琅琅上口，容易被记住毫不稀奇；"操作精神、结果导向"能够从其他7条里脱颖而出，这个绝对是目前搜狐企业文化中最主要的部分...

今晚和HR闲聊的时候说到证明文化，我突然想到这个也许并不适用于研发、创新的环境。证明文化可以培养出很强的执行力，但是无法保护对未知领域的探索行为。培训课的老师曾经提到，内部高度互信的团队是比较利于创新的，我想 Google 的 "Don't Be Evil" 信条给其公司的创新可能也会带来正面的影响。Google 内的互信程度，应该是比结果导向的搜狐要高些

回到搜狐的那8条，其实我在公司里如厕坐马桶闲着无聊的时候，时常会翻过Badge学习每条对应的英文翻译是什么。老师当场那么一问的时候，我除了众人的两条，能回忆起来的也只有 Integrity，Commitment 两个单词(这一段的潜台词是说明qyb本人是个正直诚信、笃守承诺的家伙，呵呵)

最后说说搜狐企业文化的另外一个方面，我前两天曾经很忧愁本周的校园招聘宣讲会该怎么打扮出台。后来想到4年来，唯一一次搜狐HR通知我着装的要求是：牛仔裤、白衬衣，嗯嗯嗯，这回我还是依旧这么上场吧。

Android 上的"番茄花园"何时出现？

前两天研究山寨 Android 平板的方案，突然想除了会不会有人基于厂商的固件再做客户化呢？就像番茄花园、雨林风木一样...

毕竟山寨平板最终也就2至3种硬件方案，从硬件、驱动的适配来说，比现在的PC肯定复杂，但也有限

当然 Turn-Key 提供商是最有优势，但是联发科的团队能做好适用于瑞芯微的系统吗？所以我感觉第三方不是没有机会

被空降了...以及本周一些零星想法

上周三刚刚通过气，本周三，就被 KCN 正式空投到一个50多人的团队里去，然后在黑暗迷茫疑惑惶恐摸索中试探了三天的路...

记得去年第一次听到这个大部门名字的时候，我就暗乐："媒体产品与媒体技术中心，据某法则说部门名字的长度和其官僚程度成正比，哈哈哈。。。" 看来人心不能太恶毒，这报应来得太快了

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培养接班人是经理工作内容之一，越是高级的经理越应该这么作，应该列入 PM 考核里

所谓"主管"已经是往管理路线上靠了，其实就是一线研发经理

如果没有技术升迁路线，技术同志最终肯定会升到一个无法胜任的管理位置上；然后苟且偷生或背着骂声离开。成专家易，当经理难。

当然，高级别技术要能被低级经理，甚至非技术型经理指挥动才成，这个就看其职业精神了

深刻体会到矩阵管理和项目经理的必要性，不过很长时期内都无法这么动，连想都不能想

媒体技术，MT，好悲剧的缩写

频道垂直化/编辑运营化

团队的总体技术参照目标是Yahoo，hoho

总之这个坑好大，爬出来的难度我觉得和登珠峰差不多了；或许没那么难，但也得有7000多米吧。